.svg){kind=logo}
Produktionens effektivitet och fabriksverksamhetens effektivisering ligger konstant på agendan för alla bolag inom energi- och processindustrin. Effektivisering möjliggörs av en kunnig och motiverad personal. Vilka är de praktiska medlen med vilka den kontinuerliga förbättringens modell fås effektivt genomförd till produktionsledningens dagliga verksamhet?
I praktiken finns det två sätt att effektivisera fabriksverksamheten:
1) Investera i nya maskiner och apparater.
2) Effektivare utnyttjande av befintliga produktionslinjer.
Den första kräver normalt betydliga kapitalinvesteringar och utföringstiderna och återbetalningstiderna är typiskt långa. Det senare kan göras i kombination med den dagliga verksamheten och investeringarnas storlek är betydligt mindre. Återbetalningstiderna är i bästa fall bara några månader. Tero Mäntylä, Fortum, Head of Production, Heating & Cooling Finland, skulle välja den senare av alternativen:
Vi utför effektivisering i första hand enligt prioriterade projekt där återbetalningstiderna är korta. Ofta finns de kortaste återbetalningstiderna bland effektivare användning av nuvarande maskiner och utrustning.
Produktionens och verksamhetens effektivisering kan i förenklas till två grundidéer: Först lyfts produktionens kapacitet till ”bästa möjliga nulägesnivå” genom kontinuerlig förbättring. Efter detta kan man uppnå ytterligare förbättring med hjälp av olika utvecklingsåtgärder.
Enligt vår erfarenhet utgör följande fyra, rätt så enkla faktorer förutsättningar för en lyckad genomföring av en kontinuerlig förbättringsmodell
- Verksamheten är förnuftig och ledningen är aktiv.
Effektivisering av verksamheten börjar med definiering av önskade verksamhetssätt d.v.s. hur man i respektive produktionsläge vill fungera i praktiken. Man behöver gemensamma förnuftiga spelregler och processer för hur man skall fungera på fältet. Detektering av avvikelser och noggrann dokumentation av korrigeringsåtgärder och uppföljning är speciellt viktiga för produktionens effektivisering. Mycket viktigt är också att säkerställa med hjälp av kontinuerlig ledning att verksamheten motsvararar den överenskomna. Utan aktiv ledning blir processerna enbart på dokumentationsnivå och de önskade verksamhetssätten enbart på diskussionsnivå. I bakgrunden bör finnas ett ledningssystem på basen av vilken informationen förs från ledning till fältet och vice versa.
- Produktionspersonalen har tillräckligt med kunskap.
I och med de stora åldersgruppernas pensionering ligger risk för att den under årtal tillväxta kunskapen försvinner tillsammans med erfaren personal. T.ex. är det typiskt att en erfaren produktionsarbetare kan avgöra, redan på ljudet av en maskin, när vissa underhållsåtgärder bör utföras. Att den här värdefulla kunskapen sprids över hela organisationen bör säkerställas med hjälp av ny teknologi. Förutom spridningen av erfarna arbetares kunnande är också identifiering av nytt specialkunnande och kontinuerlig skolning mycket viktiga. Inom skolningen kan man förutom traditionell klassrums skolning också utnyttja teknologins medförda möjligheter, som t.ex. virtuella inlärningsmiljöer.
- Personalen har i bruk funktionsenlig realtidsinformation
Vid moderna fabriker och produktionsanläggningar finns en enorm mängd mätdata till förfogande. Utnyttjandet av rådata är trots allt utmanande. Mätdatat bör förädlas till utnyttjningsbar information och därtill bör den finnas till förfogande vid rätt tid. Utrycket ”from raw data to actionable insights” beskriver behovet bra: från stora mängder mätdata bör man kunna förädla rätt typ och rätt tids information för att stöda beslut och åtgärder. I fabriksmiljö finns den största delen av den behövliga det behövliga mätdatat redan i de befintliga produktionsdatabaserna.
- Arbetet är betydelsefullt och personalen är motiverad.
För den nya generationens arbetare är arbetets betydelse och arbetsgemenskapens atmosfär viktiga värden (se Deloitte Global Millennial Survey). Den nya generationens arbetare vill förstå sitt arbetes betydelse och roll som en del av en större helhet. T.ex. det hur det egna arbetet påverkar företagets kunder och hur kunderna upplever företagets produkter och tjänster, har blivit viktigare än förut. Personalen bör därför motiveras genom att ge gem mera ansvar för sitt eget arbete, möjlighet att tillsammans utveckla verksamheten samt hålla dem medvetna om produktionens viktiga roll som en del av en större helhet. Också nya specialkompetensområdens identifiering och personalens kontinuerliga skolning är centralt viktiga.
I den kontinuerliga utvecklingsmodellen gömmer sig ett attraktivt insats-avkastning förhållande
"Enligt vår erfarenhet är den systematiska kontinuerliga utvecklingens förbättringspotential typiskt ca 5-20 %."
Vi pratar alltså om betydliga ekonomiska påverkan som är möjliga att uppnå med utveckling av verksamhetssätt och kunnande, utnyttjande av information och motivering av personalen utan stora maskin- eller utrustningsinvesteringar
Vad krävs för ett lyckat utförande? Ett lyckat utförande kräver produktionsledningens och produktionspersonalens engagemang samt att ge akt på de ovan beskrivna 4 aspekterna enligt bolagets utgångsläge
Hur köra igång? Allt behöver inte göras på en gång eller färdigt samtidigt utan först bör man identifiera utgångsläget och priorisera åtgärderna. När de första förbättringarna har fåtts implementerade som en del av personalens vardagliga verksamhet kan man påbörja nya utvecklingsområden eller objekt.
Deloitte och Indmeas förbättrar sina fabrikskunders produktions och tillverkningsprocessers effektivitet. Målet och baktanken är klara och effektiva ledarmodeller och verksamhetssätt, motiverad och kunnande personal som har i bruk en funktionsenlig och pålitlig information som stöde för både beslutsfattande och vardaglig verksamhet.
***
Tag gärna kontakt om du är intresserad av att höra mera!
IndMeas:
Ville Tiainen
Sales Director, Partner
ville.tiainen@indmeas.com
+358 (0)50 388 1452
---
Deloitte:
Mika Järvensivu
Partner, Industrial Products and Services Lead
mika.jarvensivu@deloitte.fi
+358 (0)40 7725 889
Kari-Pekka Pitkänen
Manufacturing Strategy & Operations Lead
kari-pekka.pitkanen@deloitte.fi
+358 (0)46 9233 045
Asko Kauppinen
HR Transformation Lead
asko.kauppinen@deloitte.fi
+358 (0)50 3474 419
Jouni Alin
Analytics Lead
jouni.alin@deloitte.fi
+358 (0)50 9100 911
